Verandermagazine Vrije tijd & Cultuur

Enthousiast vanaf de parkeerplaats

De manier waarop de Van Hoorne Groep met mensen omgaat, is uniek. ‘Alles draait om echte, oprechte interesse in elke gast. Dat klinkt ontzettend cliché, dat weet ik. Maar het is zó belangrijk om te beseffen dat iedere gast een nieuwe gast is. Het maakt niet uit hoeveel mensen je al binnen hebt zien komen, voor die éne gast is het altijd een nieuw uitje dat begint.’ Die interesse uit zich volgens Van Hoorne ook, en misschien wel juist, in kleine dingen. ‘We hebben over ons themapark inmiddels zo’n vijf- of zesduizend online reviews gekregen. Die vind ik belangrijk, want volgens mij is dat de nieuwe mond-tot-mondreclame. En ik word heel blij als ik zie dat mensen opvallend vaak schrijven hoe leuk ze het vinden dat zelfs de ontvangst op het parkeerterrein heel enthousiast is. Daar trainen we op. Omdat het belangrijk is. Vanaf het moment dat je je auto bij ons parkeert, zorgen we voor ruimte in je hoofd voor geluk.’

En bij die ruimte blijft het niet. ‘We willen dat gasten altijd het gevoel hebben dat ze welkom zijn, dat ze bij ons thuis komen, de keuken binnen kunnen lopen en mee kunnen eten. Of ze nou in de zaal zitten bij een voorstelling, rondlopen in het themapark, of een weekend weg zijn op de avonturenboerderij. Geen stress, er wordt voor je gezorgd, we geven je een onvergetelijke ervaring. Dat doen we grenzeloos. Je kunt niet te vrolijk, te enthousiast of te gastvrij zijn.’

Tegelijk legt Van Hoorne de lat voor álles dat hij zijn gasten biedt heel hoog. ‘Daarom produceren we vrijwel alles zelf. Van de scripts, de decors en de kostuums, tot de poppen, de boeken én de televisieprogramma’s over Fien en Teun, het boertje en boerinnetje die het hart zijn van de avonturenboerderij. We willen zo min mogelijk afhankelijk zijn van anderen. Als je te afhankelijk wordt, heb je ook kans dat je concessies moet doen aan de manier waarop je werkt. En dat doen we niet. Ook niet als een ander denkt dat iets makkelijker, sneller of goedkoper kan.’

Trainen, verrassen en luisteren

Zo consequent werken volgens een filosofie die zegt dat álles draait om de gasten, kan niemand vanzelf. ‘Daarom trainen we al onze medewerkers iedere maand. Inderdaad: iedere maand. Want onze manier van werken draait om echte interesse, maar het vraagt ook vaardigheden om die interesse voelbaar te maken. En die kun je trainen. We trainen op het onthouden van de namen van kinderen, bijvoorbeeld. En we willen elk kind aanspreken op iets bijzonders. Maar dan moet je dus wel oefenen in het zien van wat bijzonder is.’

Iedere nieuwe medewerker bij de Van Hoorne Groep krijgt de filosofie vanaf dag één volop mee. ‘Met een boekje, een film, een introweek en de wereld aan trainingen om te ervaren hoe leuk onze manier van werken kan zijn. Veruit de meesten raken er dan heel snel mee besmet. En dan is het een kwestie van inslijten. Dat betekent voor ons: herhalen, herhalen, herhalen én voorleven. Plus: successen delen. Ik stuur best vaak goede recensies door in groepsapps met medewerkers. Want dat is gaaf hoor, als je ’s avonds op de bank zit en dan leest dat je óók achter de kassa gezien en gewaardeerd wordt. Dat helpt om volgende keer wéér zo enthousiast te zijn.’

‘En wat ook helpt, is ons publiek. Natuurlijk gaan we uit van onze eigen kracht en verrassen we graag. Maar ook dat gaat het makkelijkst als je naar je klanten luistert. Ik bedoel, wij richten ons op kinderen, en een opener publiek is er niet. Als wij iets niet goed doen, is dat effect meteen voelbaar. Echt, ik gun iedereen kinderen als klankbord. Ze zijn eerlijk én komen met bijzondere ideeën en oplossingen. Dat houdt ons ook creatief. Toen we de eerste voorstellingen af moesten lassen om corona, hadden we binnen 24 uur livestreams opgezet. Dat kost ontzettend veel geld en energie, maar je krijgt er ook heel veel binding voor terug. Vierenveertig dagen lang hadden we elke dag een livestream. Met duizenden kijkers.’

Veel geven, veel terugkrijgen

Van Hoornes filosofie en manier van werken zijn in de loop der jaren gegroeid. ‘Als ik terugkijk, denk ik dat een moment in 2003 cruciaal was. We verzorgden voorstellingen voor kinderen in Madurodam. Tijdens zo’n voorstelling dacht ik: wat nou als alle acteurs na afloop eens de zaal in gaan? Dat hebben we geprobeerd, en de acteurs bleven daar tot ook de allerlaatste toeschouwer weg was. En gááf dat dat was! Er ontstond een enorme binding tussen de gasten en de acteurs. Er waren gesprekken, mensen gingen op de foto. Zo werd onze productie opeens heel aanraakbaar. Dus deden we dat vanaf toen drie keer daags, heel consequent. En we zijn er nooit meer mee opgehouden. Onze acteurs blijven altijd in de foyer, tot de laatste gast weg is. Ik geloof echt dat we daarmee de basis hebben gelegd voor de fanbase die we nu hebben. Als je veel geeft, ontvang je ook veel.’

‘Op die verbinding, dat contact zijn we blijven voortborduren. En natuurlijk is zo’n filosofie nooit af: er kan altijd iets nóg beter, je blijft altijd ontwikkelen. Maar de kern staat. De uitdaging is nu: hoe houden we het levend in een steeds grotere organisatie? Twintig man houd je in je eentje nog wel bij de les, maar tweehonderdvijftig? Dat lukt alleen met heel veel energie en geen enkele concessie. Dat is best vermoeiend, soms. Ook voor medewerkers. Maar ook aantrekkelijk. Mensen blijven vaak lang bij ons werken. Dat komt ook doordat ze trots zijn op wat ze doen. En daar helpt die filosofie weer bij.’

Nicole Witjes is Hoofd Financiën, PZ & ICT van het Spoorwegmuseum. Ze is een rasechte Utrechter en kent het museum al haar hele leven. “Ik heb er altijd hart voor gehad, het is een heel bijzondere plek. Toen ik halverwege 2018 gevraagd werd om hier te komen werken, zei ik meteen ja.”Witjes: “Onze belangrijkste opdracht, naast onze publiekstaak, is het beheer en behoud van de collectie, voor nu én voor later. Met die collectie laten we zien wat de spoorwegen hebben betekend voor Nederland. En geloof me: dat is veel. Ze zijn technologisch, sociaal én maatschappelijk heel belangrijk geweest.

Behoefte aan structuur

Witjes: “Het Spoorwegmuseum is een geweldig leuke organisatie, maar het is natuurlijk wel een museum. De focus ligt in eerste instantie bij het publiek en de collectie – en niet bij de ondersteunende processen.” Dat was heel lang niet zo’n groot probleem, maar met de jaren groeide toch de behoefte aan een strakkere administratie en duidelijke processen. Witjes: “Een voorbeeld. Als er een factuur binnenkwam, maakte de secretaresse daar keurig een kopietje van. Eén exemplaar ging in een mapje, de ander ging naar administratie. Daar kreeg de factuur een stempel en vervolgens ging hij de organisatie in naar degene die ervoor moest tekenen. Met een beetje geluk kwam dat exemplaar mét handtekening vrij snel weer terug, en anders moest iemand hem gaan zoeken. Dat was altijd uitstekende bezigheidstherapie, want het is een behoorlijk groot terrein wat we hier hebben. Dat was natuurlijk niet te doen. Zeker niet als je bedenkt dat er 2500 tot 3000 facturen per jaar binnekomen. Daar ging dus ook best veel fout.” Ook op andere terreinen konden de processen een stuk strakker.

“Managementrapportages? Die maakten we houtje-touwtje in Excel. Dat was niet alleen foutgevoelig, het zorgde er ook voor dat er eigenlijk geen tijd en ruimte overbleef voor duiding en advies. Bij personeelszaken ging ook alles nog op papier. Daar was het hetzelfde verhaal: er ging te veel fout en er was te vaak iets kwijt. Terwijl we hier allemaal zeer gestructureerd van aard zijn. Dat was dus behoorlijk frustrerend.”

Toen Witjes aantrad als Hoofd Financiën, PZ & ICT was de organisatie zich al aan het oriënteren op nieuwe bedrijfssoftware. Witjes: “Ik werd vrij snel voor de keus gezet: wilde ik AFAS, of een ander pakket dat op papier ook aan de eisen voldeed? Vanuit vorige werkgevers kende ik AFAS al. Dus zei ik: dát wil ik. De directie vroeg nog: gaat dat hier echt werken? Ja, zei ik toen, want het is super gebruiksvriendelijk. En dat blijkt.”

Dicht bij de standaard

Witjes: “Voor wat betreft de inrichting zijn we zo dicht mogelijk bij de AFAS-standaard gebleven. Het werk zat dan ook vooral in de migratie. Alles moest vanaf papier gedigitaliseerd worden. Wilden we een medewerker aanmaken? Dan was dat een kwestie van overtypen. We hebben veel steun gehad van een meneer die graag bij ons wilde re-integreren, en die meer dan 600 dossieritems voor ons heeft ingescand. Anders weet ik ook niet of we onze deadline gehaald hadden.

“De livegang voor het HRM-gedeelte was uiteindelijk bijzonder ontspannen. Witjes: “We hadden denk ik één of twee mensen met inlogproblemen. Dat was ‘t. Het hielp enorm dat we vroeg begonnen waren met communiceren over de verandering. We hebben veel previews gegeven, tijdens sessies met het hele personeel. En we hebben uit alle functies mensen actief laten testen. Dat hielp bij de inrichting, en de testers werden ook meteen een soort ambassadeurs voor het nieuwe systeem. Ook hebben we echt handleidingen voor ‘dummies’ gemaakt. Dat was wel goed voor het enthousiasme en het draagvlak.” In maart was de hele organisatie wel gewend aan de nieuwe HRM-software. “Toen zijn we begonnen aan de implementatie van het onderdeel Financieel.

Tijd voor belangrijke zaken

Nauwelijks fouten meer, en tijd over voor dingen die er écht toe doen. Dat zijn voor het Spoorwegmuseum de belangrijkste resultaten van de overstap. Witjes: “Niemand wil het nu nog anders.”Voor veel medewerkers is de AFAS Pocket app hét symbool geworden van de vooruitgang. “Alleen voor declaraties scheelt het mensen al zó veel werk… Ze hoeven niet meer met bonnetjes en briefjes langs zes bureaus om een stempeltje te halen, maar maken een foto van het bonnetje, sturen dat in, en ze weten dat het goed komt. Dat is super. En hetzelfde geldt voor verlof. Dat kunnen ze gewoon in de app aanvragen, en ze hebben er veel sneller duidelijkheid over.”

Op naar strategisch advies

Witjes: “Op de afdeling Financiën hebben we het werk nu zoveel efficiënter georganiseerd, dat we zelf weer de salariëring doen. Dat hadden we jarenlang uitbesteed, maar daar is echt geen reden meer voor. We hebben alles in workflows gegoten en werken alleen nog digitaal. Daardoor kunnen we ons werk een stuk sneller doen dan voorheen. We houden tijd over om steeds meer analytisch te kijken. Wat zien we gebeuren, hoe kan dat, en wat betekent dat voor de toekomst van het museum? Daarmee pakken we een veel actievere rol dan voorheen, toen we vooral reageerden op wat er in onze eigen processen niet soepel liep.”

“Uiteindelijk willen we strategisch adviseren. We hebben nu de juiste middelen en omstandigheden om het dagelijkse proces goed te laten verlopen. Dat is één. Nu kijken we verder. We werken bijvoorbeeld hard aan verschillende dashboards en rapportages voor verschillende delen van de organisatie. Maar ook nu al merken we dat het erg fijn is dat we opeens inzicht hebben. Als iemand iets weten wil, halen we dat zo uit het systeem naar boven.”

Over Het Spoorwegmuseum

Het leukste station van Nederland staat in Utrecht – en het is het Spoorwegmuseum. Het Spoorwegmuseum is niet bepaald een standaardmuseum, maar een fascinerende plek die laat zien hoe de spoorwegen en de samenleving verbonden zijn, en hoe de trein de wereld heeft veranderd. Uiteraard met veel treinen, maar ook met een theater, spannende attracties en vaak wisselende tentoonstellingen. Hier komen veel bezoekers op af. Deze bezoekers worden opgevangen door de 120 medewerkers en 100 vrijwilligers. Daarnaast biedt het museum zalen, vergaderruimtes, catering en heb je de mogelijkheid om het hele museum af te huren.

Vertel! Wat is de overeenkomst tussen een museum, een professionele voetbalclub en een vakantiepark?  

‘Allereerst dat ze allemaal gastvrijheid hoog in het vaandel hebben staan. En in de tweede plaats dat ze vaak hun primaire processen goed op orde hebben, maar de secundaire soms wat minder. En dat is voor ons interessant, want met onze software kun je je financiële administratie, je HRM, je CRM, je salarisadministratie en je projectbeheer serieus op orde brengen. En dat zijn in deze organisaties allemaal secundaire processen. De primaire processen zitten dan weer in kassasystemen, in ticketingsystemen, of in de personeelsplanning.’

‘Het is ook wel logisch dat organisaties vaker op de voorkant focussen, dan op de rest van de administratie. Het probleem is alleen dat het één niet zonder het ander kan. In de praktijk zien we dat recreatiebedrijven soms enorm geavanceerde planningstools hebben, maar dat de salariëring nog op basis van twee Excelletjes gaat. Of dat er dubbele administraties zijn. Dan is er één personeelsbestand voor alles wat met financiën en HRM te maken heeft, en een ander voor de planning. Dat kost vreselijk veel werk, tijd en geld. En het is vragen om problemen.’

Leuk, maar ook als je met jullie software werkt, heb je dan toch nog steeds andere systemen nodig?  

‘Klopt. En dus hebben we gezorgd dat onze software zo goed mogelijk samenwerkt met andere systemen. Bijvoorbeeld met onze gecertificeerde partners. Zij hebben verstand van de specifieke processen in deze branches, en kunnen dus helpen zoveel mogelijk werk te automatiseren. En we helpen graag om al die systemen écht goed te koppelen. Daarom certificeren wij de goede, gestandaardiseerde koppelingen. Zodat je zeker weet dat je planningstool gewoon het personeelsbestand uit onze software kan halen. En zodat de salarismedewerker makkelijk bij de werkelijk gewerkte uren kan.’  

Dat klinkt als veel werk, voor iets wat de meeste organisaties blijkbaar niet eens echt belangrijk vinden.

‘Klopt, maar het is de moeite meer dan waard. En organisaties beseffen ook steeds meer dat ze hun processen aan de achterkant óók op orde moeten hebben. Veel culturele instellingen moeten toch steeds commerciëler gaan werken, en dan heb je wel inzicht in je bedrijfsresultaat nodig. Wie nog wel subsidie krijgt, moet aan steeds strengere verantwoordingseisen voldoen. Organisaties die te maken hebben met vrijwilligers, sponsoren of bijvoorbeeld donateurs kunnen het zich ook niet meer veroorloven om die administratie niet op orde te hebben. En bijna iedere organisatie heeft last van het personeelstekort. Hoe mooi is het dan als je menskracht vrij kunt maken aan de achterkant? Sowieso geldt: hoe beter je je secundaire processen geregeld hebt, hoe meer tijd en energie je overhoudt voor waar het echt om gaat. Gastvrijheid, bijvoorbeeld.’

Supermooie theorie. Hoe pakt het uit in de praktijk?

‘Ook top. Ik vind het voorbeeld van een groot theater in het oosten van het land altijd mooi. Daar werkten ze zeven jaar geleden nog met acht verschillende softwarepakketten. Nu nog maar met drie: de software van AFAS, een ticketingsysteem en een planningstool. En wat krijgen we terug als feedback? ‘Ja, het scheelt wel tijd en geld, maar  wat nóg fijner is, is het inzicht.’ Doordat ze veel integraler werken, kunnen ze in één oogopslag zien hoe ze de afgelopen week gedraaid hebben. En kunnen ze zelfs gaan forecasten. Daar wordt het werk voor iederéén leuker van.’

Geluk, plezier en gastvrijheid

‘De vrijetijdssector is een van de grootste sectoren wereldwijd. Het maatschappelijk belang en de economische waarde zijn de afgelopen decennia fors toegenomen. Schattingen lopen uiteen van 5 tot 10 procent van de wereldeconomie. Dat is moeilijk preciezer te maken, omdat de sector formeel niet bestaat. Er wordt vaak gekeken naar óf cultuur, óf entertainment, óf sport, óf horeca. Terwijl dat in mijn ogen allemaal onder leisure valt: de industrie van het schijnbaar nutteloze. Door dat continue opknippen, krijgt die industrie niet de aandacht die het verdient. Ook in omgevingsvisies, of bijvoorbeeld in het nieuwe regeerakkoord, komt het woord leisure niet voor. Hooguit wordt toerisme een keer genoemd.’

‘Dat heeft de sector ook deels aan zichzelf te wijten. Er is geen branchevereniging, geen gezamenlijk geluid. Toch hebben culturele instellingen, poppodia en vakantieparken bijvoorbeeld meer gemeen dan ze zelf soms denken. Ze hebben allemaal als kern dat ze mensgericht zijn, en ervaringen en belevingen bieden. Geluk, plezier, gastvrijheid. Dat is de gemeenschappelijke deler.’

Bandbreedte van weerbaarheid

‘Die gemeenschappelijke deler hebben we met zijn allen ook gewoon nodig. Leisure bepaalt de bandbreedte van onze weerbaarheid! Leisure draait niet om zorgen dat je overleeft, maar wel om hoeveel plezier, geluk en vrijheid je ervaart. Dat missen we pas als het niet meer kan – bijvoorbeeld tijdens lockdowns. Dan ervaren mensen vaak ook pas het belang van wat ze anders gewoon leuke dingen noemen. En dat belang neemt al honderd jaar toe. Omdat leisure ook om mentaal en fysiek herstel draait, om zelfontplooiing en om escapisme. Om heel even, of iets langer, te ontsnappen aan de hectiek van het dagelijks leven. In onze maatschappij wordt de druk van het presteren steeds groter. Dat ervaren mensen op hun werk, maar bijvoorbeeld ook op social media. Zo wordt af en toe ontsnappen ook steeds belangrijker.’

‘Daarbij komt dat vrije tijd en realtime, live ervaringen steeds schaarser worden. vooral: gedeelde ervaringen! Juist in deze digitale tijd wordt ‘echt’ weer steeds belangrijker. Ik heb zelf onderzoek gedaan naar de uitgaanssector in Rotterdam. We vroegen mensen wat ze het meest misten tijdens de lockdown. En dat bleken de onverwachte ontmoetingen te zijn. De spontane gesprekken, de rare mensen, het opgaan in de massa. Leisure biedt als enige sector authentieke ervaringen. En daarmee heeft de sector goud in handen. Ook na corona.’

Vertrouwen en zorgen

‘Tenslotte is leisure een bijzonder flexibele sector. Ga maar na, na 9/11 lag een groot deel van de branche op zijn gat. Net als na de crisis van 2008. Maar telkens zag je dat ze er na een paar jaar weer fantastisch voorstond. In die zin heb ik er nu ook vertrouwen in. Zeker op brancheniveau. Maar naarmate de coronacrisis langer duurt, wordt het wel zorgelijker voor veel individuele organisaties.’

‘De écht grote spelers hebben vaak wel vet op de botten, en ze kennen de weg naar overheden en investeerders. Dat geldt voor partijen in het middensegment veel minder. Je ziet nu dan ook al veel fusies en overnames. Wat precies het midden is, verschilt een beetje per subsector. Maar je kunt je voorstellen dat eenpitters nu tijdelijk iets anders doen, en na corona weer opstarten. Terwijl dat lastiger is als je nu een bedrijf van tien man dicht moet houden.’

‘De grootste uitdaging wordt hoe dan ook de personele bezetting. Dat is in alle sectoren zo, maar in het bijzonder in leisure. ZZP’ers zijn enorm belangrijk voor de branche, net als vrijwilligers. En wie zegt dat die na de crisis allemaal terugkeren? Er was vóór de crisis al een probleem met schijnzelfstandigheid, en dat zal alleen maar groter worden. Ruimte om veel meer te gaan betalen, hebben organisaties vaak niet. Dus áls straks alles weer open mag, ligt er een enorme markt voor authentieke ervaringen. De vraag is wie die ervaringen gaat bieden. Ik heb het antwoord niet, maar ik kan me wel voorstellen dat organisaties alles op alles zetten om vaklui te werven en te binden. En voor de rest wordt het nóg belangrijker om zo efficiënt mogelijk te werken. Een hele kluif ja. Maar met de creativiteit van deze sector, komt ook dat ongetwijfeld goed.’

Ine van Oort is sinds drie jaar Hoofd Bedrijfsvoering bij GLK. Ze stroomde door naar deze functie nadat ze gedurende een periode van vijf jaar had gewerkt als waarnemend hoofd P&O en P&O-adviseur. De belangstelling voor het personeelswerk werd aangewakkerd toen ze in een vorige functie bij ABN Amro met een groot aantal reorganisaties te maken kreeg. De overgang naar een nieuw geautomatiseerd systeem is natuurlijk geen reorganisatie, maar de impact is er niet minder om. “Een giga-verandering”, aldus Van Oort. Als Hoofd Bedrijfsvoering heeft ze daar uiteraard zelf sterk de hand in gehad.

Interactie en verbinding

Van Oort noemt met name het intranet (MijnGLK) een enorme aanwinst voor haar organisatie. “Het zorgt voor interactie en verbinding. Voorheen hadden we alleen drie tot vier keer per jaar een personeelsbijeenkomst en elk kwartaal een aflevering van het personeelsblad. Maar op het moment dat het blad van de drukker kwam, was een deel van de inhoud alweer verouderd. Daarbij was het natuurlijk een veel duurdere oplossing dan een intranet.”

Trots toont ze de voorpagina van MijnGLK, waar de bezoeker kan doorklikken naar functionele onderdelen als taken, verlof en uren boeken. Ook is er een afdeling voor officiële mededelingen van het management, een smoelenboek en luchtiger onderdelen als ‘leuk om te weten’, de jarigen en ‘de foto van de week’. Wat voor InSite geldt, gaat ook op voor andere onderdelen van het ERP-pakket zegt Van Oort.

Allergie voor maatwerk

Voor AFAS was er GEIS, wat staat voor Gelders Informatie Systeem. Dat was een maatwerkpakket dat functioneerde als centrale schil voor diverse best of breed applicaties. Op papier althans. Want in de praktijk gebeurde het dikwijls dat als ergens in het IT-landschap een update werd geïnstalleerd, er elders in het systeem iets niet meer deed wat het moest doen. Dan werd een mutatie op de ene plek bijvoorbeeld niet automatisch op andere plekken ook aangepast. En als je eens een leuk idee had voor een nieuwe knop in het scherm, dan kostte dat zomaar vijfduizend euro.

Op een gegeven moment lag in de organisatie de vraag op tafel of overstappen van Silverlight naar HTML5 verstandig zou zijn. “Toen hebben we ons afgevraagd: moeten we dat eigenlijk wel willen?”, zegt Van Oort. “We realiseerden ons dat het een kostbare aangelegenheid zou worden. Bovendien, zo vroegen we ons af, worden we wel blij van dit systeem? Ons uitgangspunt was dat de software ons primair moet ondersteunen in de bedrijfsvoering zodat we taken veilig, betrouwbaar en gebruiksvriendelijk kunnen uitvoeren. En dat binnen de financiële kaders. Met maatwerk kan alles. Het kost wat, maar dan heb je ook wat. Maar in de loop van de tijd hadden we ook een zekere allergie voor maatwerk ontwikkeld.”

Het juiste gereedschap

Binnen GLK was al wel duidelijk dat een ERP-pakket de beste optie was. “We wilden een integrale oplossing waarin alle onderdelen foutloos met elkaar communiceren”, stelt Van Oort. Dat het automatiseringsvraagstuk een strategische aangelegenheid was, bleek wel uit het feit dat er zelfs in de hoogste bestuursorganen over gesproken werd.

Voor het selecteren van een nieuwe automatiseringspartner oriënteerde GLK zich in eerste instantie op de bestaande leveranciers. De partij aan wie de salarisadministratie was uitbesteed, werkte met de software van AFAS. “Daar waren zij buitengewoon goed over te spreken”, zegt Van Oort. “Wat ons meteen aansprak was dat deze leverancier werkt met een prijs per medewerker. En niet, zoals veel andere aanbieders, met een prijs per module. Wij wilde namelijk de volledige functionaliteit van het pakket benutten. Als organisatie die voor een groot deel afhankelijk is van de giften van donateurs, is het onze opdracht om verstandig met geld om te gaan. Dan wil je graag van tevoren weten waar je aan toe bent. Wat daarnaast gewicht in de schaal legde was de nadruk die AFAS legt op het gemak voor gebruikers. Ons medewerkersbestand is nogal gevarieerd. Voor onze ongeveer 130 medewerkers hanteren wij niet minder dan 45 verschillende functieprofielen; van academisch geschoolde stafmedewerkers tot schaapherders in het veld. Ons uitgangspunt was dat zij allemaal in staat zouden moeten zijn om met een nieuw systeem te kunnen werken. Daarnaast werken wij samen met zo’n 750 vrijwilligers. Ook met deze mensen willen wij graag interactief in contact blijven. Reden waarom ook OutSite wordt ingericht met een omgeving die bijna gelijk is aan die voor alle vaste medewerkers.”

Gebruikersraad

GLK besteedt veel aandacht aan ondersteuning van gebruikers. Twintig medewerkers vormen bijvoorbeeld een gebruikersraad die regelmatig met ideeën komt. Daarnaast bezoeken medewerkers van de financiële afdeling gebruikers op locaties om ze waar nodig te helpen met facturering en het boeken van uren. Dat is nodig omdat het financiële onderdeel van het ERP-pakket nog maar relatief kort, sinds 1 januari 2019, in gebruik is. Bovendien faciliteert GLK eindgebruikers met door de functioneel beheerders gemaakte handleidingen. Maar er gebeurt nog meer, benadrukt Van Oort. “Elke donderdag gaan we met de consultants op bezoek bij de heavy users van het systeem. Hun feedback blijkt heel waardevol en leidt regelmatig tot aanpassingen. Vinden ze het verwarrend om brieven en taken in een en dezelfde opsomming te zien? Dan halen we dat toch uit elkaar? En hebben ze ergens een extra veld nodig voor opmerkingen? Geen probleem.”

Nokia’s 3310 de deur uit

GLK waakt ervoor om gebruikers al te zeer achter de broek aan te zitten. Een voorbeeld. Het boeken van uren was altijd iets wat de secretariaatsafdeling voor veel medewerkers voor haar rekening nam. Toen in 2018 het onderdeel HR werd geïmplementeerd, ontstond de mogelijkheid dat medewerkers zelf uren konden gaan boeken. Daarvoor moesten de Nokia’s 3310 natuurlijk wel plaatsmaken voor smartphones en tablets. Van Oort: “In de organisatie hoorde je mensen zeggen: dat gaat nooit lukken. Ze willen het niet of ze kunnen het niet. Daarom besloten we er niet te veel druk op te leggen door gebruikers eerst te laten wennen aan hun mobiele apparaten. Ik was ervan overtuigd dat we met de nodige ondersteuning van onze kant gebruikers zover konden krijgen dat ze zelf actief zouden worden voor het aanvragen van verlof, boeken van uren enzovoort. Daarvoor hebben we zelfs iPhone- en iPad-cursussen georganiseerd.”

Over GLK

Geldersch Landschap & Kasteelen (GLK) beheert ruim 150 natuurgebieden, kastelen en landgoederen in Gelderland. Concreet gaat het om bijna 12.000 hectare natuur en 36 kastelen, landhuizen en kasteelruïnes. Daarnaast is er een museale collectie die bijna 25.000 objecten omvat.

Op grond van het uitgangspunt dat je natuur en cultuur niet los van elkaar kunt zien, hanteert de stichting bij het beheer twee belangrijke uitgangspunten. Ten eerste herstelt de organisatie het landschap en de biodiversiteit die daarbij hoort. Ten tweede richt GLK zich op het zoveel mogelijk herenigen van de landhuizen met hun omgeving. De stichting biedt werkgelegenheid aan 131 beroepskrachten en ruim 770 vrijwilligers. Het centrale kantoor van Geldersch Landschap & Kasteelen bevindt zich in Arnhem.

Aarzel niet, begin gewoon

‘Ik weet nog precies waar ik reed, toen ik op de radio hoorde dat seminars alleen nog mochten met maximaal honderd bezoekers. Die avond hadden we een sessie met Mark Tigchelaar, met meer dan honderd man. Die hebben we meteen afgezegd. En we dachten: wat nu? Waar wij ons geld mee verdienen, is nu ineens illegaal. Tegelijkertijd hebben we natuurlijk een geweldig netwerk van slimme sprekers die vooroplopen in hun vakgebied. Ik heb een van onze bekendste sprekers, Ben Tiggelaar, gebeld met de vraag: wil jij volgende week een webinar geven over de psychologie van het volhouden? Dat wilde hij meteen. Dus wij een bericht op social media gedeeld: ‘volgende week dinsdag een webinar met Ben Tiggelaar, de link volgt’. Hadden we meteen drieduizend inschrijvingen, en nul ervaring met webinars. We deden de sessie in Zoom, en als ik hem nu terugkijk, schaam ik me bijna een beetje: de eerste sessies waren echt nog houtje touwtje. Het was nog in zo’n warrige staat. Maar van de andere kant: we waren begonnen. En het was het begin van meer.’

Zoek mensen die er meer verstand van hebben

‘Wij zijn congresbakkers, we hadden geen verstand van online, en we hadden geen budget. Voor een fatsoenlijke tv-productie heb je al snel een vrachtwagen met zes camera’s en de wereld aan techniek nodig. Wij deden dat in eerste instantie gewoon met onze eigen techniekjongens. En vervolgens  hebben we het meeste opgestoken vanuit een heel andere discipline: YouTubers. Die kwamen met drie EOS-cameraatjes en wat spullen in een bolderwagen. Maar die jongens weten precies wat ze moeten doen. We hebben zóveel van hen geleerd. Hoe je de pop-up studio opbouwt, hoe je de belichting doet, en hoe je tegenlicht voorkomt. Voor de eerste Zoomsessies vroegen we geen geld. Het was toen ook nog niet gewoon om er kaartjes voor te verkopen. We zeiden wel ergens tijdens het webinar: ‘Wil jij je teamdag ook digitaal doen? Laat het ons weten, wij regelen het.’ Binnen de kortste keren kwamen de aanvragen binnen.’  

‘Daarna zijn we ook weer gaan kijken naar ons eigenlijke werk en hoe we dát goed konden doen. Dat is: superinteressante sessies bieden die heel vet vormgegeven zijn. Online gingen we daarvoor onder meer aan de slag met game-bouwers, jongens die online escaperooms kunnen bouwen. En die helemaal thuis zijn in het maken van een beleving.’  

Experimenteer met extra’s

‘Ergens tijdens de lockdown ging er een brief viral die een moeder op de deur van haar werkkamer had gehangen voor haar kinderen. Dat ze in een meeting zat, en met van die regels in de categorie: ‘Ja, maar wel gezond, pak maar iets van de fruitschaal.’ Toen realiseerden we ons: leuk dat we iets voor ouders doen, maar die zitten natuurlijk ook met hun kinderen. Kunnen we niet iets van kinderbezigheidstherapie als een service erbij geven? Ook om te laten zien dat we het probleem van ouders begrijpen?

Mijn zoon zag dat YouTuber Teun Peters cameraman bij ons was. Hij zei: ‘Pap, weet je wel hoe beróémd die is?’. Dus we hebben Teun gevraagd iets voor de kinderen te doen van ouders die een webinar bij ons volgden. Dat deed hij hartstikke goed, was ook écht van waarde. Hij gaf een cursusje mediawijsheid. Supergaaf.’

Zie het probleem als de bedoeling

‘Zo rond de zomer zag het ernaar uit dat we weer dingen in een zaal konden doen, zo lang het maar op anderhalve meter was. Hoe vind je daar dan een formule voor? Wij hebben veel gehad aan de ideeën van Berthold Gunster, de man achter het Omdenken.  Als je omdenkt, benader je een kwestie dan precies andersom: wat nou als dit geen probleem is, maar de bedóéling? Waar is het nou juist fijn als je veel ruimte hebt? In een skybox! Niet hutjemutje op elkaar in een stadion, maar een eigen plek met luxe. We kozen voor AFAS Live, want daar was veel ruimte. En we schreven een prijsvraag uit om een club te selecteren die de inrichting wilde doen. Het werd een eventdecorateur. En die ging helemaal los. Met tapijtjes, planten en een nepgoudvis in een kom. Voor iedere deelnemer lag de naam in sierlijke letters gefiguurzaagd klaar op een stoel. En toen gebeurde het hè? Mensen vonden het geweldig! Maakten meteen selfies die ze weer deelden.’

Hou vast wat werkt

‘Vanaf nu doen we alle events óók digitaal. Dat is prettig voor deelnemers die niet fysiek kunnen deelnemen, én het maakt het mogelijk om later nog eens terug te kijken. Zo hoef je geen aantekeningen te maken. Daarnaast kijken we hoe we de luxe van die personal skybox kunnen vasthouden. Daar zitten wel wat haken en ogen aan. Je hebt een vlakke zaal nodig, en voor een spreker is het uitdagend om een sfeer op te bouwen met een publiek dat meer versnipperd zit. Waar we zeker ook mee doorgaan is het experience design. Met die jongens van de online escaperooms. Wij hebben een goed product en kennis van zaken, maar zij kunnen daar echt een laag van avonturenpaadjes aan toevoegen. Als je zulke mensen er vroeg bij betrekt, kun je zúlke gave dingen maken.’