Familiebedrijven
Magazine

Beste lezer,

Welkom en dank voor je interesse in dit magazine. Hopelijk word je er net zo blij van als wij. Het staat namelijk vol met mooie verhalen over, van én met familiebedrijven. Verhalen met inspiratie, onderbouwde achtergronden en visie die je direct kan gebruiken voor jouw onderneming. Oók als je niet in een familiebedrijf werkt.

FBNed directeur Albert Jan Thomassen vertelt waarom familiebedrijven zo belangrijk zijn voor Nederland. Professor Pursey Heugens laat zien dat familiebedrijven beter presteren dan andere bedrijven – terwijl ze minder investeren. CEO Jeroen Driessen van de Driessen Groep en directeur Elske Doets van Doets Reizen reageren openhartig op negen stellingen over familiebedrijven. En dr. Ilse Matser betoogt dat de rol van de familie achter het bedrijf nogal eens onderschat wordt, ook door de bedrijven zelf. Uiteraard doen we zelf een boekje open: Ton van der Veldt, Piet Mars, Arnold Mars en Bas van der Veldt vertellen hoe zij naar hun familiebedrijf AFAS kijken. En ten slotte vertellen drie AFAS’ers hoe het is om in dat familiebedrijf te werken.

AFAS inspireert beter ondernemen. Ook dat van familiebedrijven. In dit magazine krijg je antwoord op deze vragen: hoe onderscheiden familiebedrijven zich van de rest? Wat doen ze goed? Wat kan beter? En waarom doen andere bedrijven graag zaken met hen? Ook lees je over hete hangijzers als de opvolging, de samenwerking met andere partijen of investeerders, en hoe het is om op te groeien in een familiebedrijf.

We zijn ben benieuwd wat je van de verhalen vindt! Ben je geïnspireerd geraakt? Wil je sparren over ideeën? Heb je nog vragen? Of mis je een onderwerp waarvan je denkt: daar weet ik alles van? Laat het vooral weten.

Nederland is een land van ondernemers

Nederland is een land van ondernemers. Toch ziet Thomassen – al 19 jaar directeur van FBNed – dat het klimaat en de visie op ondernemen is veranderd. Thomassen: ‘Er zijn steeds minder ondernemers in de politiek en dus is er ook minder aandacht voor ondernemingen bij de besluitvorming en het maken van beleid. Een aanname die ik vaak hoor: vernieuwing komt vooral van start ups. Terwijl uit meerdere onderzoeken blijkt dat familiebedrijven juist beter zijn in innoveren. Het rendement op de euro’s die in R&D gestoken worden, zijn daar het hoogst.’

Optimale condities

Door de focus op dit soort specifieke aspecten van een familiebedrijf onderscheidt FBNed zich van organisaties als MKB Nederland en VNO-NCW. Thomassen: ‘Wij willen dat de condities in Nederland voor familiebedrijven optimaal zijn. Daarom houden we ons minder bezig met zaken als infrastructuur, want die zijn voor elk bedrijf belangrijk. Maar bedrijfsopvolging en erfbelasting zijn wel typisch onderwerpen waar wij ons druk om maken. Als een aandeelhouder van een groot bedrijf als Shell overlijdt, merkt het bedrijf daar niets van. Overlijdt een familielid die aandeelhouder is dan moet je opeens erfbelasting betalen. De meeste aandeelhouders van familiebedrijven hebben dat geld in het bedrijf zitten. Daar is gelukkig de Bedrijfsopvolgingsregeling voor. Voor dat soort beleid maken wij ons hard, zodat dit goed geregeld wordt en blijft.’

Zo’n regeling is natuurlijk goed voor de familiebedrijven, maar ook voor Nederland, zegt Thomassen: ‘Veel aandacht gaat uit naar de grote multinationals, maar uit onderzoek blijkt dat het de familiebedrijven zijn die de meeste werkgelegenheid creëren en behouden. Zeker in de dunbevolkte gebieden van Nederland. Familiebedrijven zijn vaak geworteld in hun omgeving en zitten er helemaal niet op te wachten om naar de Randstad te verhuizen. Zij zoeken naar groeimogelijkheden in de regio en vinden daar kansen om te ondernemen. En dat zorgt voor meer banen.’

‘Familiebedrijven creëren meer werkgelegenheid en innoveren beter dan andere bedrijven, én bij een familiebedrijf weet je bij wie je koopt.’

Albert Jan Thomassen

Goed zaken doen

Familiebedrijven zorgen dus voor werk, maar zijn ook een fijne partij om zaken mee te doen. Dat heeft meerdere oorzaken volgens Thomassen: ‘Bij een familiebedrijf weet je van wie je koopt en bouw je naast een zakelijke, ook vaak een persoonlijke relatie op. Dat geeft vertrouwen. Je hebt zichtbare aandeelhouders en je weet wat het belang is van het bedrijf. Namelijk: het bedrijf goed doorgeven aan de volgende generatie. Daardoor hebben ze de intrinsieke motivatie om het goed te doen. Ze zullen net dat stapje meer zetten, omdát het gaat over hun eigen bedrijf, hun familie en de reputatie daarvan. Bij andere bedrijven zitten directeuren voor drie, vier jaar op hun plek en zijn dan op weg naar de volgende stap in hun carrière. En moet er een belangrijke beslissing worden genomen? Dan kan dat heel snel. De belangen van de aandeelhouders en directie zijn immers meestal gelijk.’

Familiebedrijven moeten professionaliseren

Dat betekent overigens niet dat familiebedrijven volledig kunnen leunen op hun naam en faam. Waar ze voorheen prima een gesloten bedrijf konden zijn, wordt nu gevraagd om transparantie. Thomassen: ‘Lange tijd was het zo: zijn klanten en medewerkers tevreden? Dan doe je het goed. Tegenwoordig moet ook de maatschappij tevreden worden gehouden. En daarvoor moet je naar buiten treden en opener communiceren. Bijvoorbeeld over hoe je werkt aan de verduurzaming van je bedrijf, of over hoe je maatschappelijk betrokken bent.’

Weet je als familiebedrijf niet hoe je dit doet, dan kan je aankloppen bij FBNed. Voor kwesties over marketing en communicatie, maar ook als je wilt professionaliseren. Thomassen: ‘We krijgen veel vragen van leden van familiebedrijven die geschoold willen worden in de rol die ze in het bedrijf hebben. Hoe ben je, bijvoorbeeld, een goed aandeelhouder? En: wat moet ik doen als ik in de raad van commissarissen zit? Ook helpen we bedrijven om een goede eigenaarsvisie te vormen. Zo was er een bedrijf dat van zichzelf wist: wij zijn handelaren en we willen groeien. Concreet betekende dat voor hen dat ze niet terug in de keten wilden om te gaan produceren, maar dat een overname prima zou zijn. Dat helpt om de koers te bepalen. Ook voor de volgende generaties.’

‘Bij een familiebedrijf weet je van wie je koopt en bouw je naast een zakelijke, ook vaak een persoonlijke relatie op. Dat geeft vertrouwen.’

Albert Jan Thomassen

Kortetermijndenken

Familiebedrijven staan erom bekend dat ze betrouwbaar zijn. En zullen critici zeggen: ze zijn ook erg conservatief. Ze richten zich vooral op de lange termijn. Thomassen ziet daar een kentering: ‘De wereld verandert snel en is onvoorspelbaarder geworden. Je ziet dat familiebedrijven naast de plannen voor de langere termijn, ook vaker focussen op de korte termijn. Ze maken bijvoorbeeld een businessplan voor drie jaar, in plaats van vijf.’

Een goede ontwikkeling volgens Thomassen, maar bij zulke businessmodellen hoort ook een andere manier van denken: ‘Vaak denken ze van zaken die niet zo goed lopen: het levert niet zoveel rendement op, maar we geloven erin en we kunnen er mensen mee aan het werk houden. Dus gaan we ermee door. Een andere veelvoorkomende gedachte van familiebedrijven is dat ze autonoom zijn en zelf willen groeien. Maar als een samenwerking of een investeerder je naar de volgende fase kan helpen, waarom zou je dat dan niet doen?’.

Vertrouwelijke omgeving

Zulke uitdagingen kunnen best spannend zijn. Daarom wil FBNed een netwerk zijn waar je in een vertrouwelijke omgeving inspiratie kan opdoen. Thomassen: ‘Veel van onze bijeenkomsten gaan over familiebedrijvenkwesties als: samenwerken met je broer of zus, óf hoe werk je samen met een directeur die geen familie is? En over lastige fases als de opvolging. Vroeger was het vanzelfsprekend dat een van de kinderen de zaak zou overnemen. Nu wordt daar veel rationeler naar gekeken. De passie van de ene generatie is niet per se die van de volgende. Dus zie je vaker dat kinderen wel eigenaar worden, maar niet de zaak aansturen. Maar hoe doe je dat? Dan is het goed dat je antwoorden krijgt van mensen die deze fase al hebben meegemaakt en weten waar ze het over hebben.’

Hoe is dat? Samen een bedrijf oprichten en uitbouwen?

Piet: ‘Ideaal. We zijn complementair, Ton is van het product, ik meer van het proces en de cijfertjes. Samen kunnen we daardoor zó’n groot krachtenveld aan. Tegelijkertijd hebben we dezelfde visie op wat belangrijk is in het leven, en dat is essentieel. Ik zou niet kunnen werken met iemand die van de jetset is en mee wil doen met de grote jongens, bijvoorbeeld.’

Ton: ‘We houden allebei niet van blabla. Het gaat om de inhoud, om de visie. Daar denken we precies hetzelfde over. Als we nu oudere teksten van onszelf teruglezen, weten we niet meer welk stukje van Piet is en welk stukje van mij.’

Piet: ‘Ons bedrijf heeft een ziel, die gaat over delen met je mensen, delen met je klanten, en de maatschappij ook nog meenemen. Dat is geen technisch verhaal. Dat zit heel diep. Ook in het partnerschap tussen Ton en mij. Als Ton mij om twaalf uur ’s nachts belt dat ie een probleem heeft, rij ik meteen naar hem toe.’

En wat is die visie dan?

Ton: ‘Dat is wederzijds. We zijn er onvoorwaardelijk voor elkaar en weten bijna alles van elkaar. Elke ochtend, tijdens de koffie, rond acht uur, half negen praten we bij. Over de zaak, maar ook over thuis.’

Piet: ‘Praten over wat je bezighoudt, is een voorwaarde voor succes. Je moet open naar elkaar zijn. Als er bijvoorbeeld bij een van onze kinderen iets speelt, dan vertellen we dat.’

Zit jullie ziel en zaligheid in AFAS?

Piet: ‘Mijn ziel wel, mijn zaligheid niet. Bij ons thuis gaat het met kerst niet over AFAS. We zijn een maatschappelijk betrokken gezin, we hebben privé ook een foundation en talloze projecten, er is veel meer.’

Ton: ‘Het zou ook niet gezond zijn, als er alleen maar AFAS zou zijn.’

Piet: ‘Er zijn wel eens ondernemers die tegen me zeggen: ‘Ik werk tachtig uur per week’. Onzin. Reken het maar eens na. Bovendien is hard werken helemaal geen garantie voor succes, dat is juist een visie hebben en richting geven.’

Ton: ‘En wij hebben ontzettend veel lol in ons werk. Als er iets negatiefs is, maken we er iets positiefs van. Sowieso wordt er niet gezeurd.’
Piet: ‘Zeuren, daar kunnen we niet tegen. De mensen met de zwarte hoeden: die van het kan niet, het lukt niet, ja maar, die krijgen geen vat op ons.’

‘Ons bedrijf heeft een ziel, die gaat over delen met je mensen, delen met je klanten, en de maatschappij ook nog meenemen. Dat is geen technisch verhaal. Dat zit heel diep.’

Piet Mars

Dik tien jaar geleden droegen jullie de dagelijkse leiding over aan jullie zonen. Was dat een vooropgezet plan of een kwestie van gevoel?

Ton: ‘De jongens werkten al in het bedrijf, hadden er lol in en ze groeiden in hun rol. Daar begon het mee.’

Piet: ‘Wij gingen ieder jaar samen een week weg om de strategie te bespreken. Tijdens zo’n week definieerden we twee wegen: óf er komt geen opvolging, en dan gaan we verkopen, want we zouden nooit met een aangestelde directeur kunnen werken. Óf er komt wel opvolging. En het zou mooi zijn als de jongens dat zouden willen.’

Ton: ‘We hebben dus eerst met zijn tweeën gesproken en gedacht, voordat we het met de jongens deelden. Zo hoort het ook. Als het over de zaak gaat, ben je éérst bestuurder.’

Piet: ‘Voor Bas was het wel duidelijk dat hij wilde, Arnold heb ik meegenomen op reis om erover te praten. Maar binnen een uur lag de vraag al op tafel, haha. Zo gaat dat altijd bij ons. We trekken ergens een week voor uit, dan hebben we mooi de tijd. En in het vliegtuig is het al geregeld.’

Hoe werd er in het bedrijf gereageerd?

Piet: ‘Er waren destijds directeuren die moesten wennen dat we Arnold en Bas zo vroeg naar voren schoven. Die hadden nog niet door dat wij altijd ver vooruit kijken, en dat dat ook betekent dat we steeds bezig zijn met veranderende rollen.’

Ton: ‘We zijn nu zo rond de 65. We hadden wel tot dit moment kunnen wachten, maar dan draag je het stokje over en dat was het dan. Wij wilden juist geen verandering van de een op de andere dag, maar een groeiscenario. Nu hebben we de overgang echt kunnen begeleiden. En dat is een fantastische tijd geweest.’

Piet: ‘We hebben samen zó veel kunnen doen. Dat we met zijn vieren zoiets hebben kunnen neerzetten, is geweldig.’

Geen moeite met loslaten?

Ton: ‘Natuurlijk wel. Zeker in het begin.’

Piet: ‘Niet overdrijven Ton, jij had je handen vol aan de klus met de nieuwbouw aan de overkant, ik aan de foundation. En ja, je denkt wel eens: hè Bas waarom deed je dit nou zo, of: Arnold had dat niet anders gekund, maar dat vond ik dan meteen ook kinderachtig van mezelf.’

Ton: ‘Dat is ook het voordeel van twee families hè, dat we elkaar daar scherp op hielden.’

‘Wij hebben ontzettend veel lol in ons werk. Als er iets negatiefs is, maken we er iets positiefs van. Sowieso wordt er niet gezeurd.’

Ton van der Veldt

Hoe lukt het om vertrouwen te hebben in je kinderen als directeuren?

Piet: ‘Je maakt een denkfout. Dat vertrouwen kwam niet ineens bij de overdracht, het is een basishouding van ons: ruimte en verantwoordelijkheid geven.’

Ton: ‘Vertrouwen heb je nodig om goed te kunnen ondernemen en succesvol te zijn. Dat is geen trucje, het is voor ons vanzelfsprekend. We hebben elkaar ook nooit gecontroleerd. Ik zie dat ook terug bij de jongens. Zij hebben inmiddels nog minder regels en controle dan wij. Dat vind ik verstandig.’

Piet: ‘Wij geloven in een aantal basisprincipes. Dat je terugkrijgt wat je geeft, bijvoorbeeld. En dat je pas kunt vermenigvuldigen als je kunt delen. En die is wezenlijk anders dan wat we zien in softwareland, met allerlei ingewikkelde contracten waar je niet vanaf kunt. Bij ons kun je elke dag weg: zowel onze klanten als onze medewerkers.’

En het resultaat is dat jullie heel succesvol zijn. Kan het ook té goed gaan?

Ton: ‘Dat zeggen mensen wel.’
Piet: ‘Maar die hebben geen idee hoe scherp we hier in huis discussiëren. Zodra je zelfgenoegzaam wordt, wordt het gevaarlijk. Maar dat is hier zeker niet aan de hand. Er zijn vergaderingen waar de rook uit de schoenzolen komt. En het gekke is dat we daarna altijd een doorbraak hebben en weer verder kunnen.’

Hoe zien jullie je eigen toekomst?

Piet: ‘Wij moeten geen blokkade worden in de ontwikkeling van het bedrijf. We moeten ook waarde hebben voor de organisatie. Bas en Arnold kunnen de zaak nu al voor 100 procent draaien. Wij hebben het DNA kunnen doorgeven en het is hun verdienste dat ze het DNA in het bedrijf zo veel verder hebben doorontwikkeld. Of het nu gaat om het sociale voor medewerkers en klanten of de maatschappelijke betrokkenheid. We zullen altijd verbonden blijven met AFAS, maar naarmate de tijd verstrijkt, zullen we op een andere manier betrokken zijn.’

Ton: ‘Als aandeelhouder hoef je nooit helemaal afscheid te nemen, dat is fijn. Want daardoor kun je altijd met de toekomst bezig zijn. Dat is wat we altijd gedaan hebben. En wat we het liefste doen. Je zou het idioterie kunnen noemen dat we zeven jaar geleden al grond aan de overkant hebben gekocht vanuit het idee: die hebben we ooit nodig. Ik noem dat visie.’

Piet: ‘Met zo’n visie heb je ook plots iets dat boven de software uitstijgt. Wij zijn niet belangrijk, de familie is niet belangrijk. Het bedrijf is belangrijk. Daar gaat het om.’

Iedereen moet onderaan beginnen in een familiebedrijf

‘Nee, dat denk ik niet. Bij ons moet je gewoon heel goed snappen waartoe wij hier op aarde zijn, namelijk voor een fantastische reiservaring van onze klant. Dus dan ben je er niet door tegen klanten te zeggen: nou, u kunt kiezen uit deze reizen en die kosten zoveel. Iedereen in ons bedrijf moet denken vanuit de behoefte van de klant. Om dat voor elkaar te krijgen, ben ik bijvoorbeeld gestopt met vergaderen en hiërarchische bedrijfsvoering. Elke ochtend doen wij een huddle van 10 minuten om de resultaten te bespreken, stil te staan bij de waarden van ons bedrijf en een goed voorbeeld te bespreken waarin wij deden wat we moesten doen.’

Onze familiewaarden zie je meteen in ons bedrijf

‘Ja, zorg goed voor elkaar. Gelukkige medewerkers zorgen immers voor gelukkige klanten. Maar ook, en dit klinkt heel tuttig: reinheid, regelmaat en rust. Veel mensen worden bijvoorbeeld heel blij van een vaste baan. En het betekent niet dat je niet creatief of speels kunt zijn. Een familiebedrijf is daar wendbaar genoeg voor. In onze branche moet dat ook wel, anders loop je direct achter de feiten aan.’

‘Elke ochtend doen wij een huddle van 10 minuten om de resultaten te bespreken, stil te staan bij de waarden van ons bedrijf en een goed voorbeeld te bespreken waarin wij deden wat we moesten doen.’

Elske Doets

In familiebedrijven voelen medewerkers zich thuis

‘Ik denk dat medewerkers in familiebedrijven meer waardering krijgen voor hun werk én voor wie ze zijn. Niet per se in geld, maar wel in persoonlijke aandacht en oprechte interesse. En daar worden mensen echt beter van. Dat zie ik bijvoorbeeld bij mijn Young Lady’s. Ik kan ze van alles vertellen, maar ik help ze in eerste instantie het meest door ze te zíen. Daarmee bedoel ik: de tijd nemen, ze aankijken en echt contact maken, zodat ze weten dat ik ze als mens en ondernemer waardeer. En dan zie je ze groeien, omdat die aandacht zelfvertrouwen geeft.’

Zonder passie geen succes

‘Ja, maar wel in combinatie met echtheid. Zeker met onze reizen. We verkopen een dienst, maar die dienst bestaat ook weer uit achttien losse diensten. Dan moet je wel weten waar je over praat en het niet mooier maken dan het is. Een hotel midden in een Indianenreservaat is iets heel anders dan eentje in San Francisco. Die laatste is hip, maar je moet mensen ook op voorbereiden dat er bijvoorbeeld veel daklozen zijn in die stad. Dan kan je niet alleen maar passievol vertellen over een geweldig hotel.’

Tijdens het eten, praten we niet over werk

‘Dat doen we wel. Mijn man is ook ondernemer, dus werk is zo’n groot onderdeel van ons leven. Het zou gek zijn als we het er niet over hebben. Ik denk ook dat het goed is voor onze kinderen. Ze leren hoe de professionele wereld werkt. Daarnaast helpen ze mij ook met hun onbevangen blik. De oudste zat een keer bij mij op kantoor toen er een medewerker langskwam. Ik wist dat er iets niet goed zat met hem. Na het gesprek zag ik de blik van mijn zoon en wist genoeg: deze medewerker past niet bij ons bedrijf.’

Ik loop wel eens door de zaak als er niemand is

‘Niet bewust. Maar ik ben natuurlijk wel eens vroeg of laat alleen in het pand. Dan maak ik wel even een rondje om te kijken of alles er goed uitziet. En dan kan ik ook echt genieten van hoe we het hebben ingericht, met mooie schilderijen bijvoorbeeld. Maar, en hier moet mijn man altijd om lachen, ik kan ook blij worden van een scanner die heel goed werkt. Even wat aantekeningen maken, hop het apparaat in en versturen naar een collega. Heerlijk!’

‘In Amerika doe ik liever zaken met hotels die gerund worden door families.’

Eslke Doets

Ik betaal een hoge prijs voor succes

‘Dat heb ik gedaan, maar die investering betaalde zich ook terug. Op mijn 28e kocht ik het hele bedrijf over van mijn vader. Ik moest een schuld van miljoenen aangaan en vlak daarna gebeurde de ramp met de Twin Towers op 11 september. Dat was verschrikkelijk, en raakte ook meteen onze business. In die zin is de prijs hoog, omdat je als eigenaar van een familiebedrijf alles direct voelt wat je bedrijf beïnvloedt. Maar als je succesvol wilt zijn als ondernemer, moet je risico’s nemen. Hoe groter risico, hoe groter de kans op succes.’

Het is goed zakendoen met familiebedrijven

‘Zeker! In Amerika doe ik liever zaken met hotels die gerund worden door families. Ik wil graag dat de eigenaar me trots laat zien dat hij flink heeft geïnvesteerd in bijvoorbeeld nieuwe vloerbedekking. Die trots en zorg voor zijn eigen bedrijf, geven mij het vertrouwen dat onze klanten daar een goede reiservaring gaan op doen. Bovendien hebben onze klanten meer contact met dat hotel dan met ons.’

In mijn kinderen zie ik directeuren

‘Dit vind ik een hele moeilijke. Ik zie bijvoorbeeld wel dat mijn jongste de kwaliteiten ervoor heeft. Hij is een geboren leider. Een baasje met een goede kop erop die heel goed weet wat hij wil. Maar ik weet ook dat alle emoties die te maken hebben met geld, bedrijfsvoering en familie-zijn door elkaar gaan lopen. Voor veel ouders, en vaders vooral, is het bedrijf ook hun kindje en dat geven ze niet zomaar uit handen. Ik moest bijvoorbeeld wel wat navelstrengen doorknippen, voordat de medewerkers ook écht voor mij wilden gaan. En niet voor de dochter-van. Maar ook dan blijft die levenslijn bestaan. Ik werk niet 80 uur, zoals mijn vader. Op mijn manier heb ik wel het bedrijf door een aantal flinke tegenslagen heen geloodst, en de zaken gaan nog steeds beter!’

Hoe is het als kind in een familiebedrijf?

‘Zoals elk ander kind, weet je niet beter dan dat dit jouw familie is en dat de dingen gaan zoals ze gaan. Terugkijkend herinner ik me vooral de geweldige momenten samen. Mijn vader stond niet langs het voetbalveld op zaterdag, want dan was de zaak natuurlijk ook open. Maar als mijn ouders wel vrij waren, dan was het ook écht quality time voor ons.’

Wat leerden je ouders je over werken?

‘We kwamen niets te kort, maar we werden zeker niet gepamperd. Ik was op mijn dertiende al peren aan het plukken in een boomgaard bij ons in de buurt. En voordat ik in de zaak mocht werken, moest ik eerst maar eens ervaren hoe anderen in de business de zaken aanpakken. Dus ging ik eerst een tijdje aan de slag in een andere herenmodezaak.’

Wat heb je meegenomen naar AFAS?

‘De spirit en het enthousiasme om altijd door te gaan. Dat heb ik van mijn vader. Maar ik vind het ook belangrijk om gericht tijd met mijn vrouw door te brengen. Daarom hebben we thuis afgesproken dat we tussen 8 uur ’s avonds en 8 uur ’s ochtends zo min mogelijk met ons werk bezig zijn. Natuurlijk werk ik wel eens door, maar als het kan: laptops dicht en werktelefoons uit.’

‘Die betrokkenheid is echt kenmerkend voor een familiebedrijf. En dat merk je ook als je zelf geen familie bent.’

Rick Ariese

Welke overeenkomsten zie je tussen het bedrijf van je ouders en AFAS?

‘Het is nogal een verschil hoor. Een zaak van zeven à acht man en AFAS met nu meer dan 450 medewerkers. Wat ik herken is de trots en betrokkenheid. Ton van der Veldt en Piet Mars zitten in de raad van bestuur en zijn nog écht betrokken bij het bedrijf. En als ik hen zie, denk ik aan mijn oma van 94 die vaak op zaterdag nog even bij ons komt kijken. Vol trots om te zien dat de zaak draait en de volgende generatie aan het werk is. Dan merk je dat het om meer gaat dan werk alleen.’

‘Die betrokkenheid is echt kenmerkend voor een familiebedrijf. En dat merk je ook als je zelf geen familie bent. Toen er ’s nachts een ramkraak was in de zaak van mijn ouders, hing Bas van der Veldt diezelfde ochtend al aan de telefoon om te vragen hoe het met mij ging en te zeggen dat ik mijn tijd en aandacht nu vooral moest besteden aan de zaak en mijn ouders.’

Je werkt nu bij AFAS, maar ga je ooit weg om de zaak over te nemen van je ouders?

‘Ik vind het vak en de zaak van mijn ouders prachtig. Maar ik ben er bijna zeker van dat ik het niet ga doen. Ik houd van hard werken, maar ik vind het ook belangrijk dat ik op vrijdagavond de deur achter me dicht kan trekken en tijd heb voor mijn gezin. En bij AFAS doe ik eigenlijk hetzelfde als in de zaak van mijn ouders: met mensen in gesprek gaan, luisteren naar hun behoeftes en dan met een passende oplossing komen.’

Wat is de waarde van de familie in het bedrijf?

‘Dat is bij elk bedrijf verschillend. Sowieso is het goed als je daar als eigenaar van een familiebedrijf over nadenkt. Wat vind je als familie belangrijk? Hoe wil je zaken doen? Hoe wil je met werknemers omgaan? En wat wil je over die waarden communiceren? Want dat laatste gebeurt nog erg weinig. De communicatie is vooral gericht op de producten of de dienst die ze leveren. Als je duurzaamheid bijvoorbeeld belangrijk vindt als familie en daarom keuzes maakt in je bedrijfsvoering, is dat handig als medewerkers en stakeholders die onderliggende waarde kennen. Om de neuzen dezelfde kant op te krijgen, maar ook om nieuwe business aan te trekken.’

Waarom zou je met een familiebedrijf zaken willen doen?

‘Je kan erop vertrouwen dat familiebedrijven stabiel en loyaal zijn. Dat blijkt uit onderzoek, maar zagen we ook heel duidelijk tijdens de financiële crisis. Dat komt door de passie die ze hebben voor hun zaak. Aan de ene kant omdat het om het geld van de familie gaat, maar belangrijker misschien nog wel omdat het gaat om de reputatie. Want niet alleen die van het bedrijf staat op het spel, maar ook die van de familie. Daardoor zetten familiebedrijven vaak net dat stapje meer voor hun klant. Dat is denk ik het wezenlijke verschil tussen zaken doen met een directeur van een familiebedrijf en een directeur van één van de 25 vestigingen van een groot bedrijf.’

‘Familiebedrijven zetten vaak net dat stapje meer voor hun klant.’

Dr. Ilse Matser

Dat lijkt wel ten koste te gaan van ontwikkeling en mobiliteit, en thema’s als diversiteit en emancipatie.

‘Op dat gebied is nog wel een stap te maken, ja. Maar dat heeft ook weer te maken met het communiceren van de familiewaarden. Veel van die thema’s waar grote bedrijven programma’s voor hebben, doen familiebedrijven al van zichzelf. Gewoon, omdat ze het normaal vinden om goed voor je medewerkers te zorgen en maatschappelijk betrokken te zijn. De directeur staat namelijk op zaterdag in de plaatselijke voetbalkantine en helpt mee op de jaarlijkse schoonmaakdag. En voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt regelt hij graag iets binnen zijn bedrijf. Dat zoiets als inclusiviteit niet in een programma of proces wordt gegoten, betekent niet dat het niet gebeurt.’

Familiebedrijven doen niet snel gekke dingen. Wanneer wordt het wél spannend voor familiebedrijven?

‘Als ze moeten groeien om te kunnen voortbestaan. Stel: je bent een autodealer en je hebt de optie om óf je te laten overnemen door één van de grotere jongens of te groeien en de concurrentie aan te gaan. Voor die groei, moet je investeren. Doe je dat dan met eigen geld? Spannend, want dat raakt de familie hard als de groei niet uitpakt zoals gepland. Je kan ook een investeerder zoeken. Maar dat willen veel bedrijven niet, omdat ze de volledige controle willen houden. Logisch, want het bedrijf is heel belangrijk voor hen.’

‘Voor de ontwikkeling van de nieuwe generatie, én uiteindelijk het familiebedrijf, is het goed als er ergens anders ervaring wordt opgedaan.’

Dr. Ilse Matser

Dat lijkt me dan terecht, toch?

‘Tuurlijk is het spannend om met een andere partij in zee te gaan als je altijd alles zelf hebt gedaan. Maar je hoeft je bedrijf natuurlijk niet volledig over te geven aan de grillen van investeerders. Er zijn tegenwoordig ook private equity’s die tevreden zijn met een minderheidsaandeel. En dat zijn ze eerder bij een familiebedrijf, omdat ze weten dat die verstandig met hun geld omgaan. Dit kan een goede optie zijn om aan groeikapitaal te komen.’

En hoe zorg je voor een goede overdracht?

‘Voor veel familiebedrijven is het bedrijf de focus. Maar de familie is net zo belangrijk. Hoe het gaat met de familie heeft invloed op het bedrijf, net als dat het bedrijf invloed heeft op de familie. Daarom moet je als familie ook leren praten over hoe dat werkt, een familiebedrijf zijn. Want hoe groter de familie, hoe minder vanzelfsprekend het is dat het vanzelf gaat. Tot en met de tweede generatie lukt dat meestal nog wel. Die zijn namelijk broers of zussen van elkaar. Die hebben vaak nog heel veel voor elkaar over en lossen de problemen samen op. Zodra de familieleden neven en nichten zijn of als er meerdere familieleden in het bestuur komen, wordt het lastig. Dan moet je heel goede afspraken maken over hoe jullie als familie het bedrijf willen runnen. En dat met elkaar blijven afstemmen.’

Moeten de volgende generatie onderaan beginnen, bijvoorbeeld in de fabriek of bij de meelzakken?

‘Vroeger was dat vanzelfsprekend, maar nu zie je dat veel minder. Ik denk dat een combinatie heel gezond is. Het voordeel van onderaan beginnen is dat je het bedrijf, de producten en de klanten goed kent. Maar als je volledig in het bedrijf gaat werken, kom je er ook heel moeilijk weer uit. Voor de ontwikkeling van de nieuwe generatie, én uiteindelijk het familiebedrijf, is het goed als er ergens anders ervaring wordt opgedaan. Al is het maar om te ervaren hoe het is om aangenomen te worden om wie je bent en niet omdat je de zoon of dochter van bent.’

Familiebedrijven doen dus íets heel goed – maar wat precies?

Familiebedrijven doen dus íets heel goed – maar wat precies? Dat is volgens Heugens de Heilige Graal in het onderzoek naar dit soort bedrijven. ‘Het antwoord hebben we nog niet, maar wel al een richting. We zien dat familiebedrijven sommige dingen niet of nauwelijks doen, en andere juist heel effectief.’

Geld gaat naar de inhoud

Eerst de dingen die ze níet doen. Heugens: ‘Familiebedrijven, ook de grote, hebben om te beginnen veel minder aandacht voor diversiteit, flexibilisering of emancipatie dan andere bedrijven. En van alle familiebedrijven heeft maar 45% een officieel systeem voor vitaliteit en veiligheid. Bij overige bedrijven is dat 70%. Mijn ervaring is dat je bijna geen antwoord krijgt, als je ze vraagt waarom. Ik vermoed zelf dat het komt omdat ze er in veel gevallen gewoon geen geld aan uit willen geven. Bij familiebedrijven beseft de top dat het om hun eigen geld gaat. En dat geven ze blijkbaar liever direct uit aan de inhoud. Daarmee nemen ze ook meteen een risico, omdat ze op deze manier niet echt vooroplopen als het gaat om het aantrekken van jong talent.’

‘Familiebedrijven zijn gemiddeld 7% meer waard én boeken meer winst met hetzelfde vermogen.’

Professor Pursey Heugens

Consequent conservatief

‘Wat familiebedrijven ook niet doen, is vooroplopen als het om vernieuwing gaat. Het zijn vaak relatief conservatieve organisaties. Tijdens perioden van laagconjunctuur is dat een fraaie eigenschap, want familiebedrijven hebben daardoor vaak wel wat spek op de botten, en hebben geen wilde gokken gedaan die ze dan moeten bezuren. Als de economie weer aantrekt, is het vaak een nadeel, omdat ze dan ook relatief minder makkelijk inhaken op de groei. Ze zijn in de slechte tijden immers minder genoodzaakt om te innoveren of zichzelf opnieuw uit te vinden.’

‘Dat conservatieve is een vrij constant gegeven. Je zou misschien denken dat familiebedrijven door hun conservatisme steeds verder in het nadeel raken, met alle aandacht die er tegenwoordig is voor disruptieve innovatie en snel ontwikkelende markten. Maar in de praktijk is de positie van familiebedrijven de laatste decennia niet fundamenteel veranderd, omdat de wereld niet heel erg is veranderd. We leven in turbulente tijden, maar dat was dertig, veertig jaar geleden ook al zo. Naar president Nixon werd net zo gekeken als nu naar Trump.’

Efficiënt investeren

Ze investeren dus weinig en zijn behoorlijk behoudend. Wat doen ze dan wel, waardoor ze zo succesvol zijn? Heugens: ‘Er is één ding waarin familiebedrijven echt uitblinken. Namelijk: bijzonder efficiënt investeren. Ze geven bijvoorbeeld relatief weinig uit aan R&D, maar het is wél vaak raak, als ze er toch geld in steken. Daarin zijn ze veel efficiënter dan andere bedrijven. Dat heeft verschillende redenen. Wat in ieder geval helpt, is dat de leiding van het bedrijf vaak nog best veel tijd doorbrengt met zijn klanten, in plaats van met aandeelhouders. CEO’s van andere ondernemingen zijn vaak veel tijd kwijt met hun beleid uitleggen aan hun investeerders, en kunnen zich daardoor minder focussen op hun bedrijf. En hun bedrijven kunnen zich dan weer minder focussen op de klant, terwijl dat juist helpt bij innovatie.’

‘Doordat mensen lang bij familiebedrijven werken, zien leveranciers en afnemers ook vaak dezelfde gezichten. Dat helpt bij innovatie in de keten. Die is vaak minder gericht op het product, maar meer op het proces, bijvoorbeeld van grondstof tot eindgebruiker. Als je alle stapjes in zo’n proces beter op elkaar af wilt stemmen, gaat dat nu eenmaal het beste met mensen en partijen die je kent. In sectoren met lange ketens, met veel onderlinge afhankelijkheid, vind je dan ook vaak veel familiebedrijven.’

‘We zien dat familiebedrijven sommige dingen niet of nauwelijks doen, en andere juist heel effectief.’

Professor Pursey Heugens

Sturen op stabiliteit

‘Als familiebedrijven wél op het product innoveren, zijn het vaak geen extreem spectaculaire vindingen die ze doen. Ze komen zelden met de grote disruptieve veranderingen. En dat is ook logisch, want dat soort innovaties vraagt grote investeringen die óf goed uitpakken, óf helemaal fout. Die investeringen worden vaak gedaan door clubs die gesteund worden door grote institutionele beleggers. Die kunnen het zich veroorloven dat twintig van hun bedrijven failliet gaan, als er dan ook maar één een echt grote klapper maakt. Maar met een familiebedrijf gok je niet.’

‘Ik geloof dat veel familiebedrijven dat heel goed begrijpen. En ze dat daarom de stabiliteit van relaties zo’n groot goed vinden. Ze sturen veel meer op loyaliteit dan andere bedrijven. Dat levert relaties op waarin er veel vertrouwen is. In het bedrijf zelf, en naar buiten. Het draait minder om snel geld verdienen, zekerheid is er een groot goed. Dat is om heel veel redenen prettig. Bijvoorbeeld omdat banken het waarderen, en familiebedrijven dus relatief eenvoudig krediet kunnen krijgen.’